日本企業(yè)管理的成功很大程度上得益于人本管理,在人力調(diào)配最優(yōu)化、工作效能最優(yōu)化、產(chǎn)品和銷售最優(yōu)化、人的積極性激勵(lì)、參與管理最優(yōu)化這五個(gè)方面貫穿人本管理和以人為中心的管理。

原則1:人力調(diào)配的最優(yōu)化

日本的大企業(yè)近年來為獲得富有新思想、具有開拓性的人才,以便進(jìn)可“搶人”,退可“留人”,對(duì)原來刻板的人事制度進(jìn)行了大幅度的改革,以職位的平等競爭來推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

利用競爭機(jī)制促使企業(yè)內(nèi)部管理人才選拔的創(chuàng)新。日本許多大公司對(duì)于內(nèi)部的職缺,或開拓新事業(yè)所需的人才,除照常錄用大學(xué)生外,開始嘗試內(nèi)部公開招考制,層次從中層干部一直到新事業(yè)的負(fù)責(zé)人。

例如,富士公司從十年前實(shí)施一項(xiàng)每年一次的“向新事業(yè)挑戰(zhàn)”的計(jì)劃,以“你是總經(jīng)理”為廣告標(biāo)題,在公司內(nèi)公開征求新事業(yè)企業(yè)規(guī)劃方案,經(jīng)過審核被認(rèn)可的方案,即由新事業(yè)開發(fā)部門籌劃實(shí)施;同時(shí),以公司出資90%,原提案人出資10%的方式建立新公司,提案人即成為新公司的總經(jīng)理。

目前“富士系統(tǒng)顧問公司”和“機(jī)械模型制作公司”就是通過這項(xiàng)計(jì)劃成立的。經(jīng)實(shí)踐及事后的評(píng)估,按這種方式成立的新公司,可獲得廣大職工的信任,有效地調(diào)動(dòng)了他們的工作積極性,對(duì)企業(yè)來說,將有助于新事業(yè)的開發(fā)。

為防止業(yè)務(wù)分類過于繁雜、組織機(jī)構(gòu)過于龐大的“大企業(yè)病”,許多大企業(yè)相繼撤除了組織間的壁壘,以使人員流動(dòng)更為靈活,這可使每個(gè)人的個(gè)性和創(chuàng)造性得到充分的發(fā)揮。

如日本第五大商社三菱商事即是先公布各部門的職缺,在每年12月至第二年1月接受申請(qǐng),2一3月審核確定,4月即上任。此項(xiàng)制度的特點(diǎn)是,想換工作的人可以不通過直屬上司,直接向人事部經(jīng)理提出申請(qǐng)。多年的實(shí)踐表明,由于這些員工是自動(dòng)請(qǐng)調(diào),他們的能力和熱情都得到了充分的肯定和發(fā)揮,新部門也由于得到這支生力軍的加入,競爭力大大提高。其中擁有最多轉(zhuǎn)入者的三菱財(cái)務(wù)部,也因此而成為三菱商事中最強(qiáng)的部門,年收益已達(dá)300億日元。

原則2:工作效能最優(yōu)化

隨著新技術(shù)革命的發(fā)展和智能科學(xué)的運(yùn)用,為適應(yīng)人類勞動(dòng)結(jié)構(gòu)及工作機(jī)能的重大變化,企業(yè)勞動(dòng)工作制度正在發(fā)生變革。勞動(dòng)工作管理正向著靈活機(jī)動(dòng)、寬松宜人的管理模式轉(zhuǎn)變。

人本管理文化模式認(rèn)為,人的個(gè)性機(jī)能決定了人在不同的時(shí)間有不同的工作效率,如果規(guī)定統(tǒng)一的工作時(shí)間,就不能最大限度地發(fā)揮人的最佳工作效能。因此,許多企業(yè)家都著手在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)部門試行自由時(shí)間制和彈性工作時(shí)間制。智能型的管理部門及其崗位上的一部分職員,可根據(jù)工作需要和生活習(xí)慣,完全自由地安排工作時(shí)間,使一部分“寶貴人才”有一個(gè)寬松的工作環(huán)境,在最佳時(shí)間內(nèi)發(fā)揮最佳創(chuàng)造效能和工作效能。

日本TDK公司首批實(shí)行自由時(shí)間制的50名手葉技術(shù)中心的研究人員,只規(guī)定在上午6時(shí)至晚上10時(shí)之間有一個(gè)小時(shí)以上的工作記錄便可?，F(xiàn)在,日本已有近400家公司5000多名研究人員在這種自由寬松的環(huán)境中創(chuàng)造了比過去更為理想的工作業(yè)績。

這種模式有利于發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性,最大限度地挖掘人的創(chuàng)造潛能。心理學(xué)家認(rèn)為,人的創(chuàng)造潛能永無止境,高智能的技術(shù)人才更是如此。主觀能動(dòng)作用的發(fā)揮可分為兩種,即主動(dòng)性發(fā)揮和被動(dòng)性發(fā)揮。前者是自覺自愿的,后者是被動(dòng)的,受外部意志支配驅(qū)動(dòng)的,非自覺的。顯然,改革工作制度能使人們主動(dòng)地發(fā)揮自己的創(chuàng)造潛能,尤其是當(dāng)自己的權(quán)益、義務(wù)、與其所從事的職業(yè)的變化、兼顧等途徑相聯(lián)系,并獲得理想效果時(shí),這種發(fā)揮往往能達(dá)到最佳境地和最大限度。

人本管理文化模式認(rèn)為,生命的意義在于時(shí)間的充分、合理的利用及其人生價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)這種改革的管理制度,可給勞動(dòng)者適當(dāng)?shù)目臻g調(diào)節(jié),既可使勞動(dòng)者科學(xué)安排勞動(dòng)時(shí)間,提高崗位勞動(dòng)效率,又可適量增加社會(huì)勞動(dòng)時(shí)間,根據(jù)需要協(xié)調(diào)勞動(dòng)過程,以提高綜合勞動(dòng)效能,也有益于勞動(dòng)者心理和生理的保護(hù)。它有利于推動(dòng)社會(huì)各種產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,多方位地實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值。

人的才能是多方面的,價(jià)值是無限量的。人的才能只有在多方位的施展中才能得以釋放。而傳統(tǒng)的固守一崗一位,老死于一家單位一個(gè)崗位的工作制度,只能禁錮人的思維,抑制人的才能。許多才華橫溢、足智多謀的人才便是這種傳統(tǒng)工作制度禁錮下的犧牲者。改革工作制度,允許人們兼職服務(wù)、交叉任職等,不僅有利于人才發(fā)揮多種智能優(yōu)勢(shì),施展多方面的才華,而且也有利于推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展,多方位實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值。

原則3:產(chǎn)品和銷售最優(yōu)化

為了適應(yīng)國際和國內(nèi)市場的需求,世界上許多大公司采取滿足各種人需求的產(chǎn)品和銷售最優(yōu)化策略,以反映各種人的需求。日本松下公司是在高度的生產(chǎn)技術(shù)和龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上建立起來的。公司創(chuàng)建人松下幸之助以前提出“自來水哲學(xué)”,即提倡大量生產(chǎn)、大量銷售的經(jīng)營策略,這在產(chǎn)品供不應(yīng)求的年代是有意義的,但在市場趨于成熟、商品充裕的情況下,就得改變經(jīng)營策略,用MTM取代“自來水哲學(xué)”。

所謂MTM是指敏感地反映各種人的需求,使產(chǎn)銷一體化,促進(jìn)生產(chǎn)銷售渠道的暢通。他們?yōu)榱思皶r(shí)掌握商情,還建立了龐大的情報(bào)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),這一措施也大大加快了商品流通的效率。

自從晶片問世后,只要在消費(fèi)科技產(chǎn)品中加上一片晶片,便可使產(chǎn)品多一種功能,于是各類產(chǎn)品功能越來越多,結(jié)構(gòu)越復(fù)雜,操作也越來越專業(yè)化,這反而給人們帶來不便。

理光公司曾做過一項(xiàng)調(diào)查,在使用多功能鍵的傳真機(jī)的人中,從來沒有使用過3個(gè)功能的人占95%,原因是他們不懂得怎么用。許多企業(yè)家、博士、藝術(shù)家每天都瞪著具有幾十個(gè)按鈕的電話或影印機(jī)發(fā)愣。家中操作復(fù)雜的錄像機(jī)、激光唱盤、數(shù)位電子鐘等也同樣復(fù)雜,當(dāng)他們看不懂某種復(fù)雜的新產(chǎn)品的使用手冊(cè)時(shí),寧可放棄購買這種產(chǎn)品的打算。因此,許多企業(yè)不再將復(fù)雜當(dāng)作產(chǎn)品成熟的標(biāo)準(zhǔn),轉(zhuǎn)而采用“傻瓜化”產(chǎn)品的研制。

原則4:強(qiáng)調(diào)員工的積極性激勵(lì)

世界許多大企業(yè)十分強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)員工的積極性激勵(lì)。第二次世界大戰(zhàn)后數(shù)十年來,日本經(jīng)濟(jì)高速增長,兩次順利度過“石油危機(jī)”、“日元升值危機(jī)”,成為世界第二經(jīng)濟(jì)大國,避開東南亞金融危機(jī)而不論,在此前它們成功的奧秘究竟何在?經(jīng)世界許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家分析,重視經(jīng)營權(quán)、淡化所有權(quán)是其重要原因。這也是日本股份制企業(yè)與歐美企業(yè)最大的差別?！岸?zhàn)”后日本取消了嚴(yán)重干涉企業(yè)經(jīng)營的財(cái)閥控股公司,隨之使股份高度分散化。有的企業(yè)股東多達(dá)幾萬,甚至十幾萬,一般大企業(yè)的法人股東持股率最多不超過10%,私人股東持股率更低。例如,松下集團(tuán)創(chuàng)始人松下幸之助所持股份也僅有2.3%。正因?yàn)槿绱?企業(yè)所有權(quán)的概念變得淡化,股份高度分散使股東大會(huì)變得有名無實(shí),企業(yè)的實(shí)權(quán)掌握在以總經(jīng)理為首的經(jīng)營者手中。

法人持股大于私人持股是日本股份制企業(yè)區(qū)別于歐美企業(yè)的另一特點(diǎn)。企業(yè)的股票在法人手里,就是說,日本大部分股份制企業(yè)是企業(yè)間相互持股的,對(duì)此,日本采取了限制私人持股率。提高法人持股率的做法。這樣可以提高企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)。因?yàn)榉ㄈ顺止傻哪康牟皇琴I賣股票以獲利或分享高額的股息及紅利,而是為了加強(qiáng)企業(yè)間的利益聯(lián)系。

因此,法人股東雖也參與和監(jiān)督企業(yè)決策,但一般不干預(yù)企業(yè)的決策和經(jīng)營。此外,法人持股還能促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)和系列企業(yè)的合作關(guān)系。相互持股使企業(yè)集團(tuán)和系列企業(yè)達(dá)到松散的聯(lián)合,既能將企業(yè)之間的利益“捆”在一起,又不至于削弱某一企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)。

淡化所有權(quán)后,企業(yè)的命運(yùn)掌握在經(jīng)營者手中,而企業(yè)經(jīng)營者又通過諸如從職工中提拔經(jīng)營管理人員等方法,讓員工參與企業(yè)管理,共同分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn);在員工中宣傳“企業(yè)是大家”的思想,這樣就形成了經(jīng)營者、員工和企業(yè)的命運(yùn)共同體。

原則5:參與管理最優(yōu)化

人本管理文化模式強(qiáng)調(diào)讓員工共同參與管理,強(qiáng)調(diào)企業(yè)的發(fā)展與員工的關(guān)系,以命運(yùn)共同體的形式調(diào)動(dòng)員工參加管理的積極性。

企業(yè)鼓勵(lì)員工參與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),全員參加管理,不是簡單的運(yùn)動(dòng),而是要發(fā)揮每個(gè)人的積極性,尊重每個(gè)人的個(gè)性與特長,從而形成企業(yè)既有共性,又有各自特點(diǎn)的個(gè)性。這種“全員參加的管理”采用的是多種形式。質(zhì)量管理小組的選題也是廣泛多樣的,如效率、安全、質(zhì)量、設(shè)備、節(jié)能等。重要的是企業(yè)家要從實(shí)際出發(fā),不搞形式主義,講求實(shí)效。目標(biāo)規(guī)定要十分明確具體,措施也要得力,這樣才會(huì)有成效。

人本管理文化模式代表了現(xiàn)代企業(yè)管理的趨勢(shì),它不僅在西方,而且在改革開放以來的我國企業(yè)界也受到普遍的重視。

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