任何人進(jìn)入一個新群體都有不同的途徑。在搞清楚狀況之前,你通常會保持一段時間的沉默和獨(dú)來獨(dú)往嗎?或者你會立刻加入其中,以最快的速度和人相識,以及問許多問題來認(rèn)識和了解別人嗎?你是試圖通過幫助別人或稱贊別人來使自己被接納,還是只盡自己的本份并相信別人準(zhǔn)備好了,自然就會接納你呢?不管你用何種方式加入群體,重要的是你自己要知道它。

如果你自己并不喜歡第一種加入一個新群體的方式,那么,當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一個新員工也采取了與你類似的方法來加入新群體時,你也許會對他產(chǎn)生反感。這并不是因?yàn)樗惺裁床粚?只是他的舉止讓你想起了自己的短處———沒有人會喜歡這一點(diǎn)的。注意一下這些新員工是如何進(jìn)入他們的新角色的。如果你觀察細(xì)致入微,會對他們適應(yīng)新環(huán)境大有幫助的。

派一個老員工去幫助他們盡快地融入新環(huán)境。也許你自己當(dāng)初想要別人為你做的并不適合這些人,所以在采取行動之前,最好問問他們希望你采取何種方式來幫助他們?nèi)谌胄颅h(huán)境。他們之中會有人告訴你這一點(diǎn)的。

為了避免別的員工給新員工出些難題,給他們難堪,尤其是新員工是個女性,而周圍的人則全是男性的時候,更要注意觀察情況。一個工作小組的成員也許會對新來者心生反感,拒他們于千里之外,使那些新員工很難加入他們并有效率地進(jìn)行工作。所以,在開始那天,一定要注意觀察這些情況。如果有必要的話,還可以找小組的頭談一談,看看怎么樣才能使那些新員工更容易被接納。他也可以找那些新員工談?wù)?看看他們應(yīng)該為自己做些什么以使別人滿意,從而順利通過別人有意無意為他們而設(shè)的考驗(yàn)。

大多數(shù)的人類群體,不論是在非洲的原始部落里還是在美國充滿合作精神的高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會里,或是在剛剛進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)的中國,都會給新入者出點(diǎn)難題,就像要他們經(jīng)過某種儀式的洗禮似的。

比如說,他們會以玩笑的形式,讓新員工找一把左手用的錘子,而事實(shí)上,并不存在這種錘子。有時候,他們也許會給新員工一些并不那么喜歡的工作,比如打掃衛(wèi)生。端茶倒水之類的工作。這些事都反映了在群體中,資格老的人無形中享有了某些特權(quán)。

作為一名管理者,你要確信,你的新員工了解這些,從而不會因別人的刁難而心生不快。你要注意那些不同尋常的過分的刁難舉動,如果有必要,要找那些組員或該對此負(fù)責(zé)的那個人談?wù)劇?/p>

刁難其實(shí)就是一個考驗(yàn)的時期。新員工會和他們打成一片嗎?他們經(jīng)得起開玩笑嗎?他們會不會對這個群體保持忠誠而不向老板打小報告呢?

如果這些考驗(yàn)是針對所有的新來者的,那這些是小小的刁難,而其結(jié)果就是新員工被接納了,成為這個工作群體的新成員。如果這些考驗(yàn)是針對某一個特定的人,那么這些人是存心要把他排除在外。只有在那些新員工能經(jīng)得起玩笑、和大家打成一片之后,他們才會被接納。如果他們向你這個主管抱怨的話,只會使事情變得更糟糕,只會使他們更受排斥,因而你要留意別人是如何對待新員工的。如果你聽了什么抱怨也不要讓任何人知道,只有通過你對這些行動的觀察而及時地阻止某些過火的行為。

調(diào)查發(fā)現(xiàn),有相當(dāng)大比例的新員工受到過這些刁難,他們之中有一部分人因此而辭職不干了。

幫助那些新員工做好充分的心理準(zhǔn)備,使他們意識到有些事不過是玩笑而已,是幫助新員工克服這種刁難的最有效的方式之一。如果沒有人告訴他們該如何正確地進(jìn)行操作,而只是靠他們自己去找出那些操作方法的話,也許就會浪費(fèi)一些不必要的時間、犯一些不必要的錯誤,而且,對加諸于他們身上的種種刁難也不具有免疫力。你不可能完全阻止這些惡作劇的發(fā)生,但是,你至少可以通過了解發(fā)生了什么事或正在發(fā)生什么事,使得這些事給人的壓力小一些。

所有的公司都有規(guī)矩。所謂的規(guī)矩,其實(shí)就是人們彼此心照不宣、不成文的規(guī)定。打個比方說,在銀行里,人們也許穿著正式,在別的地方,人們也許穿著隨便。不管怎么說,并沒什么明文規(guī)定讓人們必須這么做,但事實(shí)上,這卻是一種常識。下面就是一些典型的常規(guī):

●談?wù)搨€人私事在一個辦公室里也許沒什么,但在另一個辦公室里卻不行;

●桌子混亂不堪在一個辦公室里也許意味著忙碌,在另一個辦公室里也許意味著粗心大意;

●把咖啡或茶端到辦公桌上在某些地方也許沒什么,在別的地方也許會讓人皺眉不已;

●午餐及工間休息在某些地方是定時的,但在另一些地方卻很隨便;

●在某個地方見主管也許得預(yù)約一下,在另一個地方,你卻隨時可以去見他;

●在一個辦公室里,也許不禁止打私人電話,但在另一個辦公室里,事實(shí)可能正相反;

●在一個地方開開玩笑、說說粗話也許還能令人接受,但在另一個地方卻不行:

●在某個地方也許求助會受到鼓勵,但在別的地方,也許事實(shí)并非如此;

●在一個地方,也許用直接的方式處理矛盾,,但在另一個地方,這么做卻行不通;

●員工在一個地方也許等著別人把工作分配給他們;在另一個地方,他們卻喜歡自己先動手。

這些不成文的行為規(guī)范在所有的機(jī)構(gòu)里都存在著。在你工作的部門里,有哪些常見呢?把它列成一張表。你和部門里的另外成員也許可以給新來者制一張這樣的表,以省去他們在試驗(yàn)和錯誤中摸索。在列出這樣一張常規(guī)表之后,你也許還想檢查一下,哪些在你看來是對部門工作有幫助的,哪些是有害的。這樣,就可以把那些對生產(chǎn)力或工作氣氛有負(fù)面影響的規(guī)矩修正過來。

作為一名管理者,你得注意不要讓自己部門的那些規(guī)矩和公司里其它部門的規(guī)矩沖突。舉個例子來說,一家高科技公司,在一個樓層里,科技人員可以自由行動,隨便在什么時間去喝杯茶休息一下都可以。但在另一個樓層里,喝茶的時間是定在一定時間內(nèi),沒有一點(diǎn)變通,死板得很。在那個特定的樓層里,較為松散的組織結(jié)構(gòu)使得生產(chǎn)效率很高,但是,當(dāng)另一個樓層的科技人員發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn),他們變得很沮喪,而且覺得這一切很不公平。換句話說,相互沖突的規(guī)矩給公司的某個部門造成了壓力。這個問題最終以折中的方式得以解決———一個樓層多加了些規(guī)定,靈活性得到了一些限制;而另一個樓層則增加了一些靈活性。這樣,一些人失去了一點(diǎn),而另一些人得到了一點(diǎn),從而解決了兩方的矛盾。在解決形式和找出解決方法上,人們花費(fèi)了不少時間和精力。雖說還有些抱怨,但問題最終得以解決。

給予人們一些東西遠(yuǎn)比從他們手中奪去一些要容易。在允許他們到底能做到什么程度這一點(diǎn)上,千萬要注意,因?yàn)樗麄兒芸鞎J(rèn)為這是他們的權(quán)利,是他們應(yīng)該享有的,而不是你給予他們的一項(xiàng)優(yōu)惠。要牢記這一點(diǎn):規(guī)矩雖說沒有明文規(guī)定,也不是什么正式的政策,但卻不容人忽視。

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