何以兩家公司的外在環(huán)境相同,創(chuàng)立者的出身也類似,卻在幾年后有著全然不同的運(yùn)作方式?何以有時(shí)文化抗拒改變的能力如此之大?歸根結(jié)底是領(lǐng)導(dǎo)的作用。

所謂領(lǐng)導(dǎo)就是上司驅(qū)使部下工作,協(xié)助達(dá)成組織的目標(biāo),采取有活力的行動(dòng)。交響樂(lè)團(tuán)的演奏,除了樂(lè)譜外必須有指揮配合,同樣,組織、制度也必須有運(yùn)用組織、制度的領(lǐng)導(dǎo)配合。

步驟1:創(chuàng)造文化

企業(yè)文化通常代表一系列相互依存的價(jià)值觀念和行為方式的總和。這些價(jià)值觀念、行為方式要為員工所共同擁有,需經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的積累,需借助領(lǐng)導(dǎo)行為的導(dǎo)向,促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的企業(yè)文化在開(kāi)始的時(shí)候,至少有兩點(diǎn)十分關(guān)鍵:

1.領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有(或創(chuàng)立)與市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境相適應(yīng)的企業(yè)文化核心價(jià)值觀念相似的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想。

2.一個(gè)能夠適應(yīng)企業(yè)所處市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境并能夠帶來(lái)經(jīng)營(yíng)成就的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略。

因此,在瞬息萬(wàn)變的世界里,學(xué)習(xí)型的領(lǐng)導(dǎo)不僅要有遠(yuǎn)景,當(dāng)外在環(huán)境轉(zhuǎn)變時(shí),還必須能夠?qū)⒅仓貌⒆鲞M(jìn)一步的發(fā)展,完成這樣的要求,學(xué)習(xí)型的領(lǐng)導(dǎo)必須具備:

●覺(jué)知與洞悉能力。

●超凡的動(dòng)機(jī)與堅(jiān)持力。

●改變文化假定的能力。

●有意愿及能力包容別人。

●學(xué)習(xí)新文化的能力。

可以這樣講,企業(yè)文化是行使領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)的一種重要手段。企業(yè)文化可以被看成是對(duì)過(guò)去的管理方式做出積極有效反應(yīng)的一種演變。那些在傳統(tǒng)管理方式下高層管理者為行使職權(quán)所制定的規(guī)章制度和價(jià)值觀念已不再適用了。一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備認(rèn)清員工們?cè)谄髽I(yè)文化方面有什么需求的能力,并且做出有效的努力,以創(chuàng)建一種使人們更好地發(fā)展自我的企業(yè)文化。

步驟2:強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)精神

制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略,確定未來(lái)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷售額的規(guī)模、海外拓展計(jì)劃等,并將之轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)管理這就是強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)精神?！皟r(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)并不重要,”經(jīng)濟(jì)學(xué)家約瑟夫·舒彼得這樣寫道:“重要的是新技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)、新材料的競(jìng)爭(zhēng)、新型管理的競(jìng)爭(zhēng)。這種競(jìng)爭(zhēng)不是依據(jù)利潤(rùn)和產(chǎn)量,而是公司的基礎(chǔ)和生命力。”因此以挑戰(zhàn)精神面向市場(chǎng)才可能有所作為。

強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)精神,具體來(lái)講就是,將夢(mèng)想與遠(yuǎn)景變?yōu)殚L(zhǎng)期戰(zhàn)略,并把長(zhǎng)期戰(zhàn)略落實(shí)到具體的實(shí)際工作中。日本鋼管提出“第三次創(chuàng)業(yè)”宣言,不僅促進(jìn)造船、鋼鐵事業(yè)的體制改善,還促成了新事業(yè)的開(kāi)發(fā);伊勢(shì)丹百貨也高舉“創(chuàng)業(yè)與革新、青春與挑戰(zhàn)”的口號(hào),意圖超越百貨業(yè)者,發(fā)展為“綜合生活產(chǎn)業(yè)”,因而推行企業(yè)文化的革新。

步驟3:獎(jiǎng)勵(lì)外部取向

領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)外部取向,才能夠形成有活力的企業(yè)文化,這種文化的特色就是:未來(lái)導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向。

良好的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)外部取向時(shí),員工會(huì)在行為中自覺(jué)地站在顧客的觀點(diǎn)和立場(chǎng)上考慮問(wèn)題,同時(shí)部門之間也容易形成以相互配合為標(biāo)準(zhǔn)的公司風(fēng)氣。

步驟4:歡迎新理念

正如河野豐弘所說(shuō):“新理念、新構(gòu)想常常是少數(shù)人的意見(jiàn),大多數(shù)人是反對(duì)的意見(jiàn),因此,允許不茍同的人、特異獨(dú)行的人、強(qiáng)調(diào)讓有能力的人嶄露頭角,這種態(tài)度實(shí)屬必要?！?/p>

不為組織的壓力限制,組織充滿朝氣,經(jīng)常創(chuàng)造新的理念,可以自由的討論,是領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)有活力的企業(yè)文化的必須塑造。

毫無(wú)疑問(wèn),薩特·沃爾頓是一位極其有性格魅力和領(lǐng)袖氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人。他的成功不在于他個(gè)人的能力,而在于他倡導(dǎo)的接受新觀念,創(chuàng)造了沃爾·瑪這個(gè)最成功的零售公司。例如,沃爾·瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓重視革新、試驗(yàn)和不斷改進(jìn)。他建立具體的組織制度,以推動(dòng)革新和進(jìn)步。他把權(quán)力下放到部門經(jīng)理的手中,使他們可以按照自己的意愿管理自己的部門;他建立了獎(jiǎng)勵(lì)制度,對(duì)那些提出創(chuàng)新建議的員工給予獎(jiǎng)勵(lì);他還組織創(chuàng)新競(jìng)賽,鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新試驗(yàn)。員工在鼓勵(lì)變革和鼓勵(lì)創(chuàng)新的氛圍中工作,沃爾頓把接受新理念的精神傳給了自己的繼承人,使得在他去世后,公司仍得以長(zhǎng)盛不衰。

步驟5:寬容失敗

失敗的經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)無(wú)法避免的,小型的失敗可以使公司更加具有韌性,正如挫折的經(jīng)驗(yàn)可以使個(gè)人更具堅(jiān)強(qiáng)一樣的道理。

寬容失敗是衡量領(lǐng)導(dǎo)者能否構(gòu)建有活力的企業(yè)文化標(biāo)準(zhǔn)之一。既然失敗的經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)無(wú)法避免的,那么,只有不畏失敗,鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)的精神,才會(huì)取得成功。相反地,在官僚化的組織中,由于采取追究失敗責(zé)任的態(tài)度,反而造成不顧做事的習(xí)慣,組織因此逐漸僵化。

“失敗是我們最重要的產(chǎn)品”———強(qiáng)生公司前總裁小R.W.約翰遜如此說(shuō)。

而3M公司前總裁理查德·P·卡爾頓則說(shuō):“我們公司的確碰巧‘撞'上了一些新產(chǎn)品。但永遠(yuǎn)不要忘記:只要你想前進(jìn),那么你就只能去‘撞'?！?/p>

步驟6:縮短上下距離

借助縮短上下距離,形成員工和領(lǐng)導(dǎo)者的良性溝通,這樣,成員對(duì)上司比較敢提出相反的意見(jiàn),創(chuàng)意產(chǎn)生的機(jī)會(huì)也會(huì)比較多,而上下溝通的擴(kuò)大,更可以增進(jìn)上下之間的信賴關(guān)系。

正如哈羅德·孔茨和海因茨·韋里克所指出的那樣:“領(lǐng)導(dǎo)者并不是站在群體的后面推動(dòng)和激勵(lì),而是要置身于群體之中,促動(dòng)群體前進(jìn)。鼓舞群體為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。一名樂(lè)隊(duì)的指揮即是一個(gè)恰當(dāng)?shù)睦?他的任務(wù)就是要通過(guò)樂(lè)師共同一致的努力,演奏出和諧之音,正確的節(jié)拍。一個(gè)管弦樂(lè)隊(duì)取決于指揮者的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì),從而樂(lè)隊(duì)會(huì)有不同的表現(xiàn)?！?/p>

人們都熟悉英國(guó)的紅箭特技飛行隊(duì),并為其精湛的特技飛行表演而感嘆不已。殊不知,寓于這一群體之中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)才是杰出的、獨(dú)特的。該群體領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重要之處在于群體領(lǐng)導(dǎo)人有責(zé)任培養(yǎng)核心領(lǐng)導(dǎo)這一環(huán)節(jié)。領(lǐng)導(dǎo)必須成為員工的核心,而不是掛名的責(zé)任人和上層,因?yàn)檫@樣一來(lái),群體便能夠建立在相互信任和尊重的基礎(chǔ)上,而不是建立在等級(jí)制度上。在這樣一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的培育下,特技飛行隊(duì)形成了自己的群體文化。一方面,群體內(nèi)成員要信任別人首先要信任和了解自己,換句話說(shuō),要有自知之明;另一方面,群體成員之間開(kāi)誠(chéng)布公,這是建立在提高成員相互的自尊心并能主動(dòng)溝通的基礎(chǔ)上。飛行隊(duì)的隊(duì)員每天都要公開(kāi)批評(píng)自己和別人的錯(cuò)誤,包括領(lǐng)導(dǎo)人的錯(cuò)誤。

步驟7:行政指導(dǎo)

行政指導(dǎo)是一個(gè)確保高層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)形成有活力的企業(yè)文化的態(tài)度取得一致的管理過(guò)程。曾在一期《財(cái)富》雜志的訪談中,通用電器公司的杰克·韋爾奇指出,一位好領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)志在于他或她的“說(shuō)明自己觀點(diǎn)的能力”。

行政指導(dǎo)內(nèi)容包括以下五個(gè)方面:

1.在高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體中形成一個(gè)有關(guān)企業(yè)文化的統(tǒng)一觀點(diǎn)。

2.確定新的企業(yè)文化將導(dǎo)致的預(yù)期效果。

3.使公司的每一名成員和行動(dòng)上承擔(dān)一份重要的義務(wù)。

4.確保高層管理團(tuán)體中的每一名成員明白并認(rèn)同他們應(yīng)有的作用。

5.制定一項(xiàng)實(shí)施文化變革的計(jì)劃。

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