企業(yè)可以用兩種不同的方式去解決組織成員間的信任和可靠性問題。

一是建立正式關(guān)系,通過正式的制度安排和規(guī)則約束人們的行為,使之更為可靠;

二是依靠非正式關(guān)系,是建立一種可以依靠的、由感情紐帶聯(lián)結(jié)的關(guān)系網(wǎng)。

顯然,良好的人際關(guān)系具有既從主觀意愿方面,也從行為約束方面提高了交往中相互信任水平和可靠性的作用。

建立正式關(guān)系、正式的制度安排和規(guī)則,也就是減少契約的不完備性,使其趨于完備,從而解決可靠問題。而建立、維護(hù)和強(qiáng)化良好的非正式關(guān)系,則可以說是通過提高處理“不完備契約”的能力解決可靠問題。總之,正式關(guān)系與非正式關(guān)系都具有解決信任和可靠問題,使組織成員協(xié)調(diào)行動,有效地在一起工作的作用。

在現(xiàn)實(shí)中,正式關(guān)系控制與非正式關(guān)系控制并不是相互獨(dú)立的,而是存在著復(fù)雜的相互關(guān)系。正式關(guān)系和非正式關(guān)系均包含著各種各樣的具體關(guān)系,其中有些是互補(bǔ)的,相互促進(jìn)、共同發(fā)揮作用的;有些則是相互替代的,互為抵減。

例如,無意中自然地形成的或已經(jīng)存在的非正式關(guān)系常常并不完全適合于組織目標(biāo)和需要,關(guān)系導(dǎo)向的行為與利益導(dǎo)向或組織目標(biāo)導(dǎo)向的行為雖然具有某種程度的一致性,但也常常存在一些矛盾。特別是以血緣關(guān)系為核心的傳統(tǒng)關(guān)系,常常具有“人情至上”、“關(guān)系至上”的傾向。在發(fā)生它的功能時,常使人只問恩怨,不問是非;常使人只講情分,不管對錯。結(jié)果,這類人滿腦袋盤算的都是人情方面的親疏厚薄,滿身纏繞的都是人事牽連。一天到晚小心留意的是人際的得失利弊,甚至以對某人的工作代替了對職能的工作。這顯然會妨礙管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),降低經(jīng)營的運(yùn)行效率。

運(yùn)用正式關(guān)系解決問題的方法

一般地說,正式關(guān)系、制度和規(guī)則比非正式關(guān)系和規(guī)則更具有確定性和可靠性。正式關(guān)系控制所包括的內(nèi)容是建立權(quán)力結(jié)構(gòu)、信息溝通渠道、政策規(guī)則以及合適的控制跨度。

步驟1:建立權(quán)力結(jié)構(gòu)

企業(yè)一般都有記錄在案的組織圖、工作規(guī)則或崗位責(zé)任制。它們說明了企業(yè)中的每個職位擁有的權(quán)力和責(zé)任,如何合理地建立這種正式的權(quán)力結(jié)構(gòu)對管理控制影響很大。

權(quán)力和責(zé)任劃分合理,人們就能夠有效地工作并互相合作。否則就可能導(dǎo)致管理失控。

要注意的是,對于不同層次的職位,權(quán)力和責(zé)任的規(guī)定方式也應(yīng)不同。對于低層的職位,最好嚴(yán)格權(quán)力和責(zé)任的界限,而且要盡可能標(biāo)出細(xì)節(jié)。對于高層的職位則應(yīng)標(biāo)出主要權(quán)力和責(zé)任界限,一些細(xì)節(jié)問題可以靈活處理。

步驟2:建立信息溝通渠道

企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)關(guān)系也就是信息溝通渠道。通過溝通渠道各級管理者可以知道在自己負(fù)責(zé)管理范圍之內(nèi),工作進(jìn)展的情況,人員的行為和態(tài)度,以及與組織目標(biāo)相脫離的大部分偏差,從而確保對自己負(fù)責(zé)范圍的控制。

步驟3:運(yùn)用政策與規(guī)則

這種控制方式或手段有助于限定部門或個人的主觀判斷以及所要采取的活動。政策是一種活動的指導(dǎo),它往往是一般性的,而不是專門性的。例如某企業(yè)提出的一條一般性人力政策為“讓員工和顧客一樣滿意?！币?guī)則是對一種行為過程的說明。

由于建立規(guī)則是為了創(chuàng)造一種活動的制度,它有可能是禁令,也可能不是,但在行為過程中必須遵從規(guī)則。規(guī)則反映了正式職權(quán),它有助于控制個人或部門之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系,有效地利用規(guī)則可以保證各部門以及各個人的活動同組織目標(biāo)一致。

規(guī)則可以增加無感情的色彩,對下級規(guī)定了最小可接受的工作標(biāo)準(zhǔn)或工作定額,下級就要服從。政策與規(guī)則的基本差別在于靈活性的大小。政策由高層管理者制定而且可以用來作為許多規(guī)則的指導(dǎo)。這種指導(dǎo)可以針對各個管理層面,例如在企業(yè)中,內(nèi)部政策往往都由董事會制定。具體的規(guī)則可能由各個部門根據(jù)政策的要求自己制定,并報上級批準(zhǔn)。

步驟4:調(diào)整控制跨度

控制跨度是影響正式控制的另一個結(jié)構(gòu)變量。所謂控制跨度與管理跨度的含義基本相同,即向同個上級報告的人員數(shù)量。改變管理者的控制跨度將影響到他對下級控制的程度?？刂瓶缍刃?控制就能緊些;控制跨度大,控制就可能松些。這是由于跨度小,只有較少的下級向一個上級報告,上級就有可能對每一個下級抽出更多的時間和精力進(jìn)行控制。與此相反,管理者可能沒有足夠的時間和精力來控制下級。

在大多數(shù)組織中,普遍實(shí)行的正式組織控制的內(nèi)容有如下幾方面:

●實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化。依靠管理人員的設(shè)計和監(jiān)督,制訂出標(biāo)準(zhǔn)的工作程序以及生產(chǎn)作業(yè)計劃等。

●保護(hù)組織的財產(chǎn)不受侵犯。比如防止偷盜、浪費(fèi)或錯誤地使用組織資源。這包括設(shè)備使用記錄、審計作業(yè)程序以及責(zé)任的分派等。

●質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。它包括產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。主要采取的措施有對職工培訓(xùn)、工作檢查、統(tǒng)計質(zhì)量控制以及激勵系統(tǒng)。

●防止濫用權(quán)力。這可以通過明確的權(quán)力和責(zé)任制度、工作說明、指導(dǎo)性政策、規(guī)則以及財務(wù)方面的要求來完成。

●對員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和測量。這可以通過評價系統(tǒng)、產(chǎn)品報告、廢品損耗、直接觀察和指導(dǎo)等方式來完成。

但是,任何一個企業(yè)都不應(yīng)過分拘泥于以理性主義為基石的控制方法,不要過分相信復(fù)雜的結(jié)構(gòu)、周密的計劃、嚴(yán)格的規(guī)章、自上而下的控制、明確的分工、經(jīng)濟(jì)的大規(guī)模生產(chǎn)等“科學(xué)的”、“理性的”手段。

規(guī)則的“明晰、可計算”并不總是意味著行動上的可靠。正式關(guān)系、制度和規(guī)則雖然本身明晰、明確,但由于它與行動者的主觀意愿常常不一致,“道德風(fēng)險”、“逆向選擇”、“敲竹杠”的問題較為嚴(yán)重。因此我們既要看到“硬件”方面,如制度、規(guī)章、組織結(jié)構(gòu)等,還要看到“軟件”方面,如士氣、文化、作風(fēng)與共有價值觀等。

運(yùn)用非正式關(guān)系解決問題的方法

正式組織是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的企業(yè)成員之間職責(zé)范圍的一種結(jié)構(gòu)。過去,管理理論僅注意正式組織的問題,諸如組織結(jié)構(gòu)、職權(quán)劃分、規(guī)章制度等等。

人是社會動物,在企業(yè)的共同工作當(dāng)中,人們必然相互發(fā)生關(guān)系,由此就形成了一種非正式團(tuán)體,在該團(tuán)體中,人們形成共同的感情,進(jìn)而構(gòu)成一個體系,這就是非正式組織。非正式組織形成的原因很多,有地理位置關(guān)系、興趣愛好關(guān)系、親戚朋友關(guān)系、工作關(guān)系等等?？傊?這種非正式組織確實(shí)存在,它在某種程度上左右著其成員的行為。

在正式組織中,以效率邏輯為其行動標(biāo)準(zhǔn),為提高效率,企業(yè)各成員之間保持著形式上的協(xié)作。在非正式組織中,以感情邏輯為其行動的標(biāo)準(zhǔn),這是出于某種感情而采取行動的一種邏輯。一般說來,管理人員的邏輯多為效率邏輯,而感情邏輯可以認(rèn)為是工人的邏輯。

非正式組織對企業(yè)來說有利有弊。

它的缺點(diǎn)是可能會集體抵制上級的政策或目標(biāo),強(qiáng)迫組織內(nèi)部的一致性,從而限制了部分人的自由和限制產(chǎn)量等。

它的優(yōu)點(diǎn)是,使個人有表達(dá)思想的機(jī)會,能提高士氣,可以促進(jìn)人員的穩(wěn)定,有利于溝通,有利于提高工人們的自信心,能減少緊張感覺,在工作中能夠使人感到溫暖,擴(kuò)大協(xié)作程度,減少厭煩感等。

非正式控制過程是指不通過正式控制過程,由企業(yè)中的員工組成、參與并采取的控制行動。非正式組織都有自己的一套行為規(guī)范。盡管這些規(guī)范并沒有明文規(guī)定,但非正式組織中的成員都十分清楚這些規(guī)范的內(nèi)容,都知道如果自己遵循這些規(guī)范,就會得到獎勵。這種獎勵可能是其他成員的認(rèn)可,也可能是強(qiáng)化了自己在非正式組織中的地位。如果違反這些行為規(guī)范就可能遭到懲罰,這種懲罰可能是遭受排擠、諷刺,甚至被驅(qū)逐出該組織。

一個企業(yè)和一名主管在進(jìn)行控制是要充分認(rèn)識到非正式組織關(guān)系的作用,注意在正式組織的效率邏輯與非正式組織的感情邏輯之間搞好平衡,以便使主管人員之間、員工與員工之間、主管與員工之間搞好協(xié)作,充分發(fā)揮每個人的作用,提高勞動生產(chǎn)率。

美國國際電話電報公司總裁吉寧為本公司建立了一個強(qiáng)大的集中管理集團(tuán)和一些半自治的部門,并制定了高度精確的目標(biāo)與控制分系統(tǒng)。他的控制手段,首先是他對“確鑿事實(shí)”的追求。其次,為了得到這些事實(shí),他精心設(shè)計了一套職能部門與基層相互制約的方法;再次,為了保證情報的可靠性并檢驗(yàn)各項建議的合理性,他把會議作為面對面對抗的場所;最后,他建立了各種各樣的獎懲制度以保證他對企業(yè)的完全控制。概而言之,這就是吉寧所推行的,以數(shù)字和制度為準(zhǔn)則的正式控制手段。

日本的松下幸之助則推行了一種內(nèi)存的、以精神和價值觀為準(zhǔn)則的非正式控制手段。松下說過“:當(dāng)你有100個雇員時,你處于第一線,即使你對他們叫喊和推打他們,他們也會跟隨著你。如果這個團(tuán)體增加到1000人,你就不必處于第一線。而是處于中間,當(dāng)組織增加到10000人時,你威嚴(yán)地坐鎮(zhèn)后方,對前方的人表示感謝。”在松下看來,維持企業(yè)的控制,關(guān)鍵還是靠共同的價值觀。

將正式與非正式關(guān)系兩者相結(jié)合較好的是我國的海爾。海爾有校園一般的環(huán)境,靈活的組織結(jié)構(gòu),熱心的革新者,給個人、班組和分部以最大的自主權(quán),經(jīng)常而廣泛的試驗(yàn)活動,注重積極的信息反饋等。但與此同時,海爾又有一套嚴(yán)格奉行的規(guī)章制度,正式控制和非正式控制是能統(tǒng)一起來的。這種現(xiàn)象確實(shí)隨處可見。比如,教室里的學(xué)習(xí)狀況表明,學(xué)習(xí)效果好的班級,正是紀(jì)律有保證的班級:作業(yè)按時呈交批改,學(xué)生按時上學(xué)。而另一方面,作為一條一般性規(guī)律,這種班級通常都重視積極反饋,常把好的成績公布出來,并且有表揚(yáng),有教師的經(jīng)常輔導(dǎo)。

非正式的自主其實(shí)是正式控制的產(chǎn)物。知名的公司都有一套嚴(yán)格的規(guī)章制度,但這些規(guī)章制度是積極的嚴(yán)格,它的重點(diǎn)在于改進(jìn),在于發(fā)展,和限制、壓抑和束縛是截然不同的。

一句話,面向人力的管理控制要松中有緊,緊中有松。

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